Justifier le Craftsmanship auprès des DSI : ROI, contexte et impact réel

Mettre en place des bonnes pratiques ne suffit pas. Encore faut-il qu’elles répondent à un besoin métier clair et qu’on sache démontrer leur valeur. Voici comment articuler ROI, excellence technique et pilotage stratégique.

Un CTO m’a expliqué qu’il avait déployé à l’échelle des outils comme Sonar et GitLab, avec un coût non négligeable. Pourtant, il se retrouve dans l’incapacité de démontrer à la direction ni l’utilité de son travail, ni le retour sur investissement. Un autre directeur technique m’a détaillé la mise en place du pair programming et des revues de code, et rencontrait exactement la même difficulté pour prouver l'efficacité de sa "bonne volonté". J’ai même été confronté à un DSI qui ne connaissait ni les objectifs ni les enjeux de son chantier DevOps.

Bref.

J’ai l’habitude de déployer à l’échelle le Craftsmanship et le DevOps en m’appuyant sur la méthode 4S que j’ai élaborée — je la détaillerai dans un autre billet. Dans cet article, je souhaite me concentrer sur les bénéfices des bonnes pratiques de développement, et plus précisément de l’excellence technique.

Toute bonne pratique hors contexte devient une mauvaise pratique

Avant de se demander comment déployer une pratique ou comment justifier son ROI, il faut revenir à l’essentiel : LE Pourquoi ?
Quel est le problème que l’on cherche à résoudre ?

Expliquer à la direction ce qu’est la complexité cyclomatique, ou que nous avons amélioré une méthode en O(n²) à O(n), n’a que peu d’impact. Ce type d’argument, bien qu’il soit pertinent techniquement, n’apporte aucune valeur métier aux yeux d’un décideur ou à la direction.

Il faut donc deux niveaux de mesure :

• Une approche tactique, orientée équipe, qui se base sur des indicateurs opérationnels.

• Une approche stratégique, orientée “management”, qui expose des indicateurs de performance et de création de valeur.

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Connaître son périmètre, ses forces et ses faiblesses

Toutes les pratiques ne sont pas appropriées partout et pour tous les contextes. Une équipe qui maintient des projets en TMA (Tierce Maintenance Applicative) n’a pas forcément besoin de TDD. Du clean code, bien appliqué, peut suffire largement. L’effort doit être ciblé selon les contraintes réelles du projet.

Parfois, la question n’est pas uniquement de mettre en place des bonnes pratiques de développement, mais de refondre tout ou partie du système.
Quand les équipes souffrent, que la dette technique est massive, il peut être plus judicieux de décommissionner progressivement les fonctionnalités critiques pour repartir sur des bases saines — données comprises.

L’ingénierie logicielle est au service du métier, pas l’inverse

Les technologies et les pratiques doivent répondre aux besoins métier. Chaque cas d’usage mérite sa propre architecture, sa propre solution, sa propre conception.

Standardiser ne signifie pas uniformiser à outrance.

Trop souvent, des dirigeants pensent qu’industrialiser ou standardiser des pratiques au sein d’une usine logicielle revient à imposer une seule technique, un seul outillage, une seule organisation pour l’ensemble des projets. C’est une erreur fatale !!!

Pourtant une simple matrice des cas d’usage (par complexité, niveau de compétence requis, courbe d’apprentissage, criticité métier, etc.) constitue un bon levier d’évaluation et de choix pour chaque contexte.

En conclusion

Le Craftsmanship ou l’excellence technique ne se vend pas avec des outils ou des dogmes. Il se justifie par les problèmes qu’il résout et la valeur qu’il permet de produire durablement.

Le ROI n’est pas dans les bonnes pratiques (le TDD, Sonar ou GitLab), mais dans ce que ces pratiques rendent possible : un logiciel plus fiable, une équipe plus autonome, une vélocité plus prévisible, et in fine, un métier mieux servi.

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