Liderar sin microgestionar: cómo trabajar en equipo

En el mundo de las operaciones de TI, liderar un equipo va mucho más allá de asignar tareas y verificar su cumplimiento. El verdadero reto está en construir una cultura de confianza, responsabilidad compartida y crecimiento mutuo. Como encargado de operaciones de TI, he aprendido que el éxito técnico no se sostiene sin un equipo cohesionado, motivado y alineado con un propósito común.

En este artículo comparto algunas reflexiones y prácticas que me han ayudado a trabajar de forma efectiva con mis colaboradores, en un entorno que valora tanto la estabilidad como la innovación.

De jefe a facilitador: cambia la óptica

El rol del encargado de operaciones tradicionalmente se ha visto como el "bombero" del equipo: el que apaga incendios y dice qué hacer. Pero esa mirada es limitada. En lugar de ser el cuello de botella que aprueba todo, me esfuerzo por ser el facilitador que habilita a otros para tomar decisiones informadas, asumir responsabilidades y crecer profesionalmente.

Esto implica:

• Dar contexto antes que instrucciones.

• Promover la autonomía con acompañamiento.

• Escuchar antes de reaccionar.

Un equipo que entiende el "por qué" detrás de sus tareas trabaja con más intención que uno que sólo ejecuta órdenes.

Establecer confianza técnica y humana

El conocimiento técnico es vital, pero no basta. Confiar en los miembros del equipo es tan importante como estar al tanto de la infraestructura y los sistemas críticos.

¿Cómo se construye esa confianza?

• Revisión de tareas no como auditoría, sino como retroalimentación mutua.

• Reconociendo errores sin culpar, pero aprendiendo de ellos.

• Delegando progresivamente tareas clave para demostrar que crees en su criterio.

Cuando tus colaboradores sienten que pueden proponer ideas, cuestionar decisiones y participar activamente sin miedo, se crea una dinámica sana y productiva.

Estándares y procesos claros, pero flexibles

La operación de TI necesita orden: cambios planificados, control de versiones, gestión de incidentes. Pero también necesita adaptabilidad. Trabajar en equipo implica construir estándares colaborativos: procesos documentados y conocidos por todos, que se pueden ajustar con base en la experiencia real.

Mis prácticas habituales incluyen:

• Documentación viva: accesible, útil, no excesiva.

• Reuniones breves semanales para visibilizar prioridades y bloqueos.

• Roles rotativos en ciertas tareas (monitoreo, soporte, mejoras) para que el conocimiento no se centralice.

Así evitamos dependencias críticas y fomentamos un ambiente de aprendizaje continuo.

Involucrar al equipo en las decisiones estratégicas

En operaciones muchas veces las decisiones se toman desde arriba sin consultar al equipo técnico. En mi experiencia, las mejores soluciones emergen cuando involucras a quienes están en la trinchera.

Algunas formas de hacerlo:

• Presentar los retos técnicos o presupuestarios como escenarios abiertos, no como órdenes.

• Pedir estimaciones al equipo antes de comprometer fechas con otras áreas.

• Preguntar: ¿Qué harías tú si tuvieras que rediseñar esto desde cero?

Esto no solo enriquece la toma de decisiones, sino que fortalece el sentido de pertenencia.

El reconocimiento diario vale más que los discursos

No necesitas una premiación trimestral para reconocer el trabajo de tu equipo. A veces basta un simple: “Buen trabajo resolviendo ese incidente con rapidez”, o “Gracias por tomar la iniciativa en documentar eso”. La retroalimentación positiva inmediata crea un círculo virtuoso de motivación.

En mi equipo, trato de mantener un equilibrio entre:

• Celebrar lo que funciona.

• Mejorar lo que no, sin drama.

• Alinear las acciones con los objetivos globales.

La tecnología cambia, las personas son el activo estable

Herramientas, frameworks, arquitecturas… todo eso evoluciona constantemente. Pero lo que se mantiene constante es la capacidad de un equipo bien coordinado de adaptarse a cualquier cambio. La cultura interna es más resistente que cualquier software.

Por eso, parte de mi rol incluye:

• Identificar talentos internos y darles espacio para crecer.

• Ofrecer formación (formal o práctica) para cerrar brechas.

• Prevenir el burnout con gestión realista de la carga de trabajo.

Ser encargado de operaciones de TI no es solo un reto técnico; es un desafío humano. Trabajar con tu equipo significa liderar con humildad, comunicar con claridad y confiar con inteligencia.

Cada día es una oportunidad para construir no solo sistemas robustos, sino también relaciones profesionales que sostengan el largo plazo de la organización. Porque al final, no operamos máquinas; operamos junto a personas.

¿Y tú? ¿Cómo gestionas el trabajo en equipo en tu rol de TI? Me encantaría leerte en los comentarios.